こんにちは、ネクストビート広報の石毛 真唯子です。
私たちは「人口減少において必要とされるインターネット事業を創造し、ニッポンを元気にする。」というミッション実現に向け、顧客への価値貢献に取り組んでいます。

ネクストビートでは、このミッションを一日でも早く実現するため、例え新卒であっても高いレベルが要求されます。そのため圧倒的なスピードで成長できる環境にあります。

本記事では、このような環境下で市場価値を高め、新卒入社から約数年でマネージャーとなった3名のクルーにインタビューを行いました。

＜インタビューイー紹介＞

■キャリアにおける成長や挑戦について

ーーー新卒入社から短期間で昇進するなかで、成長を実感したエピソードや、苦労した点について教えてください。

本間：セールスとして結果を出すことに苦労しました。実は私は慎重なタイプで、「アウトプットファースト」を掲げ、スピードを重視するネクストビートのカルチャーとは正反対の性質でした。入社当初は本当に苦労しましたね。

ただ、就活時代に「自分の特性とは異なる素養が求められる環境こそ成長の場になる」と考えてこの会社を選んだ経緯があり、結果が出ない日々を前向きに受け止められました。苦手を意識しつつ、自分の得意を活かす方法を模索した結果、マネージャー昇進前には全社1位の達成率を記録することができました。

佐藤：役職を超えた視点で立ち回る必要性を感じ、インプットを続けながら、個人の成果だけでなくチーム全体で成果を出すためにはどうすべきかを考え、実行することが最大の課題でした。優先順位を明確に定めることで、行動に迷いがなくなり時間や時間や思考のロスが格段に減少しました。

さらに、スピード感のあるステップアップに伴い、周囲から注目や期待を受けることで、その期待に応えなければならないというプレッシャーも感じていました。そこで「期待をいただけるのはありがたいこと」とポジティブに捉え、それに応えることが自身の成長と会社への貢献を最短距離で実現する道だと考えました。その結果、プレッシャーを「挑戦」として楽しみながら取り組むことができました。

ーーーリーダーやマネージャーを任されたときの一番大きな壁は何でしたか？

林：すべてを自分で対応しようとするあまり、クルーに対して過保護な接し方になっていたことですね。そこで、クルーのアウトプットを待ち、自ら考え行動できるよう促すことを心掛けました。過干渉を避け、クルーが主体的に動けるプロセスを重視しています。
一方で、目標達成に必要なアクションについては、日々具体的に共有し、個々の行動量の重要性を意識づけることも忘れないようにしています。

本間：マネージャーに就任した際、個人のセールスとしてはある程度コツを掴んでいたものの、自分以外のメンバーを指導するための体系化された考え方を持っていませんでした。そのため、適宜「こうしたら良いのでは？」というアイデアベースのフィードバックを繰り返してしまい、言うことが都度変わってメンバーを振り回してしまったと反省しています。

その経験から、事業部として統一された達成までのマイルストーンやルールを徹底するようになりました。一見相反するように見えますが、基本の部分はマイクロな視点でマネジメントすることで、メンバーから迷いが消え、主体性が生まれるようになったと感じています。

■モチベーションや原動力

ーーー短期間で結果を出し続ける中で、自分を突き動かした原動力やモチベーションについて教えてください。

本間：就職活動時に定めた軸が、私の最大の原動力となっています。将来は起業を志しているため、ベンチャー企業で成果を上げることは、必要なステップだと認識しています。

自分の弱さに負けてしまうときもありますが、そのようなときこそ同僚や上長、さらには直接の管轄外の役員までもが、高い視座を持って競争に挑む姿勢に触れることで、何度も救われました。

林：自身のビジョン達成に向けて、日々の業務がその目標への一歩となっているという実感を持つことが、モチベーションに繋がっています。また、上長との面談でマネージャーの役割は私のキャリアビジョンにおける重要な通過点であるという認識を持てたことが大きかったですね。

高校や大学の友人の中でベンチャー企業を選択した人は少数でしたが、私はファーストキャリアとしてあえてこの道を選びました。自分の選択が間違っていなかったことを証明するため、そして負けず嫌いな性格も相まって、ここで成果を出すことへの強い決意を持って取り組んできました。

ーーー成果を出す過程で、『この瞬間があったから頑張れた』と思うエピソードはありますか。

本間：入社1年目に最も印象に残った出来事は、結果を残せなかった際に当時のゼネラルマネージャーから頂いた叱咤激励です。
新卒入社1年目にもかかわらず、私は全国のセールスの中で最もニーズの多いエリアを任せていただいていました。

しかし、期待された役割を果たせず成果が全く出せませんでした。その際、上長は「仕方ない」や「次がある」といった気休めの言葉ではなく、「いまの君には最も大きい東京というエリアは任せられない」という事実に基づいた率直なフィードバックをくださいました。

この言葉は当時の私にとってクビ宣告のような重みがありましたが、これが転機となりました。異動先は未開拓のエリアでしたが、「自分の価値を示したい」という強い思いが生まれ、それが成長につながったと感じています。

さらに、異動後の私の行動をしっかりと見てくださっていました。その結果、翌期には東京のリーダー・マネージャーへと抜擢していただき、このことに対して今でも大きな恩を感じています。

■役職者としてチームを引率していくには

ーーー役職者として心がけていること、意識してることについて教えてください。

本間：「発信主義」ではなく「到達主義」を重視すること、そして「勘・コツ・考え方」の基礎を整備した上でメンバーの自主性を尊重することです。マネージャー就任当初、経験不足による自分のコミュニケーションの問題に気づけず、「なぜ指示通りに動いてくれないのか」とメンバーに原因を求めてしまいました。その結果、パフォーマンスの低下だけでなく、メンバーの退職という事態も経験することとなりました。

転機となったのは、マネージャー2年目に赴任したゼネラルマネージャ―との出会いでした。人材育成のコンサルティング経験が豊富なゼネラルマネージャーから、この重要な学びを得ることができました。
その結果、マネジメントに対する理解も徐々に深まり、より効果的なリーダーシップを発揮できるようになってきたと実感しています。

林：プロジェクトマネジメントとピープルマネジメントの使い分けを意識しています。
大前提として成果を出さなければいけない責任あるポジションなので、クルーの習熟度にかかわらず今の数字から必要とされる目標値の差分から徹底的に要求をするところはします。

ただ、各々がネクストビートに所属する理由、これまでの経験で形成された価値観は異なり、同様の伝え方では受け取り方も変わります。そのため、各個人に合わせたコミュニケーションはとるという、全体での動きと個人でのコミュニケーションのバランスを最も気を付けています。

佐藤：主体的な思考の促進と、プロジェクトオーナーシップの確立です。
具体的には、相手の考えを引き出すことを最優先し、すぐに答えを提示することは控えています。「どうしたらよいと考えているか」を必ず確認することで、自ら考える習慣を身につけられるよう支援しています。

プロジェクトオーナーシップに関しては、チーム内で発生する様々な業務に対して、明確な担当者を設定しています。これにより、責任感が育まれ、曖昧な状態で物事が進むことを防いでいます。

■最後に

ネクストビートには、ミッション実現に向け、成長し続けるために挑戦を歓迎する文化があります。
そのため、入社から2、3年で役職者として活躍するクルーが多く存在します。

私たちは「人口減少社会において必要とされるインターネット事業を創造しニッポンを元気にする」というミッションへの挑戦を楽しみ、共に成長を続ける仲間を求めています。